【第一工程机械网 原创】最近一组海报刷爆朋友圈，直击高机租赁商三大命门——成本控制、租金价格、维保费用——引发高机从业者的广泛关注和讨论。

卡特彼勒代理商经过几代人的努力才从小到大，不断成熟，如何帮助代理商成长是主机厂的一个重要责任。很多主机厂的经理人只关注短期目标，完不成占有率目标，明年他就不在这个职位上了。

得分最低的产品是起重机和混凝土机械，它们则是直营模式的代表。可是，经销商的老板却要对企业和员工负责，主机厂的急功近利缩短了经销商的寿命。伙伴关系在《卡特彼勒之道》一书中有详细的论述，主机厂把产品做好，代理商把客户服务好，合作共赢，遇到危机时主机厂还会拿出资金拯救代理商，这种成功的模式已经延续了几代人。人们总以为厂家直销、直服标准最高，服务更及时，客户一定最满意，调查结果却恰恰相反，直营店的客户流失率更高，代理制的客户黏度更高。工程机械主机厂与经销商之间一直存在着微妙的关系，表面上所有主机厂都在高谈合作伙伴关系，实际上厂商关系却有两种：以卡特彼勒等外资品牌为代表的伙伴关系和以国产品牌为代表的主仆关系。

有些厂家代表到经销商那里指手画脚，趾高气扬，明明从没经营过企业，却大言不惭地教经销商如何经营，实际上是为了自己的销售业绩，把过剩的配件压到经销商的仓库里，有人甚至找经销商索要好处、拿回扣、报费用。卡特彼勒之道是在约一个世纪前确定的，而一些国产品牌至今都没有明确厂商关系的原则，假如卡特彼勒的代理商最初选择与中国品牌合作，他们能坚持到今天吗？ 市场占有率的节节攀升，却让很多国产品牌坚信：他们的厂商关系是绝配，才会产生如此高的竞争力。20世纪90年代，波士顿咨询集团的两位咨询顾问乔治斯托克和托马斯豪特出版了一本书——《基于时间的竞争》，核心理念就是竞争是基于时间的，而不是成本。

他们采用了整合的销售和服务模式，通过其全球经销商网络为客户提供销售、租赁、保养、维修和零件供应等服务，确保客户无论在哪里购买或使用卡特彼勒产品，都能获得一致的高品质服务和体验。卡特彼勒的零配件分销中心使用自动化和数据分析技术，可以实时追踪全球范围内的零件需求和供应情况，从而优化库存并提高客户服务水平。某工程机械主机厂几年前成立了后市场公司，把所有事业部的服务、配件和仓库统一管理，并使用了PTC公司的库存计划软件，一年后将库存周转率提升了1次/年，配件现货率从85%提升到92%。笔者认为：为了客户的利益，企业集团应该把销售、服务职能和配件仓库统一起来，这样可以实现经济规模，简化流程，提高信息透明度、信息共享和协同效应，从而提高运营效率和降低运营成本，尤其是在海外市场。

以配件仓库为例，同一品牌不同事业部为什么需要各自独立的配件仓库呢？仓库越多，库存越分散，库存运营效率越低，统一管理配件仓库可以为企业带来如下好处： 1. 集采的规模经济：通过集中采购和物流策略，降低采购和物流成本。一体化的接口可以提供更连贯、一致的客户体验，降低管理和沟通的复杂性，还能帮助企业更好地把握市场趋势和客户需求，以适应市场变化。

有时我们会在一个地区看到某一品牌的多家经销商，原来他们经销的是不同的产品。时间是商业竞争的秘密武器，由于反应时间导致的优势将带动其他各种竞争优势，在最短的时间内以最低的成本创造最大的价值是企业成功最新的模式。这就看集团一把手的信心和决心了。为了进军海外市场，公司又成立了进出口公司，负责海外市场的开拓、经销商发展、配件供应和客户支持，为此也需要经常与事业部协调，以便回答客户的技术问题或供应配件到海外市场，这中间会出现很多利益冲突和部门之间的扯皮，最终影响到客户满意度。

2. 高效的库存管理：库存计划和库存管理需要专业人才和专用软件，对企业的人才储备提出了挑战。卡特彼勒是世界上最大的建筑设备制造商，有建筑设备、矿业设备、柴油和天然气发动机，以及工业燃气轮机等不同产品线。为什么很多中国品牌却仍在采用事业部的运营模式呢？惯性？利益？还是对变革的恐惧？经济学家约翰梅纳德凯恩斯指出：为人处世的智慧教导人们，宁可依循传统而失败，也不要通过打破传统去追求成功，因为前者的名声更好。很多成功企业的实践证明，集中采购和一体化的销售和服务模式，降本增效的效果显著。

3. 一体化销售和服务：能减少经销商与多个事业部的交互，提高效率有时我们会在一个地区看到某一品牌的多家经销商，原来他们经销的是不同的产品。

笔者认为：为了客户的利益，企业集团应该把销售、服务职能和配件仓库统一起来，这样可以实现经济规模，简化流程，提高信息透明度、信息共享和协同效应，从而提高运营效率和降低运营成本，尤其是在海外市场。时间缩短，效率提升了，成本自然就会降低。

以配件仓库为例，同一品牌不同事业部为什么需要各自独立的配件仓库呢？仓库越多，库存越分散，库存运营效率越低，统一管理配件仓库可以为企业带来如下好处： 1. 集采的规模经济：通过集中采购和物流策略，降低采购和物流成本。有的经销商老板，每到年底参加各事业部的年会，经常分身乏术。为了进军海外市场，公司又成立了进出口公司，负责海外市场的开拓、经销商发展、配件供应和客户支持，为此也需要经常与事业部协调，以便回答客户的技术问题或供应配件到海外市场，这中间会出现很多利益冲突和部门之间的扯皮，最终影响到客户满意度。要推动这种变革，必然会打破事业部原有的利益链，动到某些人的蛋糕，这当然会遇到巨大的阻力，一旦出现问题所有人都会指责你。各事业部独立运营时，独自制定价格和政策，常常同一种配件却有不同的价格，形成内部竞争，影响品牌形象。如何节省时间，提升效率，为客户带来价值，是很多企业所面临的挑战，因为随着市场规模的扩大，企业也变得越来越庞大，内部沟通的效率变得越来越低。

集采话语权更大，能大幅提升配件价格竞争力，优化市场价格。卡特彼勒的零配件分销中心使用自动化和数据分析技术，可以实时追踪全球范围内的零件需求和供应情况，从而优化库存并提高客户服务水平。

一体化的接口可以提供更连贯、一致的客户体验，降低管理和沟通的复杂性，还能帮助企业更好地把握市场趋势和客户需求，以适应市场变化。当然，实施这种模式需要周密的计划和精细化管理，还需要一些初期投资，如建立先进的库存管理系统和数字化服务平台，而人才战略和数字化转型正是中国企业必须面对的挑战。

3. 一体化销售和服务：能减少经销商与多个事业部的交互，提高效率。亚马逊、苹果和沃尔玛等国际品牌都毫无例外地采取了统一的销售和服务策略，实现了高效运营，通过集中采购和先进的库存管理系统来优化库存，降低成本。

20世纪90年代，波士顿咨询集团的两位咨询顾问乔治斯托克和托马斯豪特出版了一本书——《基于时间的竞争》，核心理念就是竞争是基于时间的，而不是成本。卡特彼勒是世界上最大的建筑设备制造商，有建筑设备、矿业设备、柴油和天然气发动机，以及工业燃气轮机等不同产品线。作为成套产品和解决方案供应商，有些企业集团里有10来个事业部，每个事业部都有独立的营销公司和配件仓库。这就看集团一把手的信心和决心了。

时间是商业竞争的秘密武器，由于反应时间导致的优势将带动其他各种竞争优势，在最短的时间内以最低的成本创造最大的价值是企业成功最新的模式。统一管理能集中人才优势，并让系统发挥最大的效益，将库存金额降低30%以上，并提升库存周转率和配件现货率。

很多企业里按照产品类型划分为不同的事业部、产品线，独立地完成产品研发、采购、生产、服务和配件供应，甚至独立发展自己的经销商网络。他们采用了整合的销售和服务模式，通过其全球经销商网络为客户提供销售、租赁、保养、维修和零件供应等服务，确保客户无论在哪里购买或使用卡特彼勒产品，都能获得一致的高品质服务和体验。

但看看海外市场服务和配件的各种问题，我们就该意识到：变革，势在必行。2. 高效的库存管理：库存计划和库存管理需要专业人才和专用软件，对企业的人才储备提出了挑战。

很多成功企业的实践证明，集中采购和一体化的销售和服务模式，降本增效的效果显著。某工程机械主机厂几年前成立了后市场公司，把所有事业部的服务、配件和仓库统一管理，并使用了PTC公司的库存计划软件，一年后将库存周转率提升了1次/年，配件现货率从85%提升到92%。为什么很多中国品牌却仍在采用事业部的运营模式呢？惯性？利益？还是对变革的恐惧？经济学家约翰梅纳德凯恩斯指出：为人处世的智慧教导人们，宁可依循传统而失败，也不要通过打破传统去追求成功，因为前者的名声更好。如果仍然采用事业部负责制，一个系统就不得不在很多仓库实施，成本增加，效率降低

这使得其他OEM和供应商能够利用该协议开发自己的小型电动设备充电解决方案。沃尔沃电动挖掘机 目前现有的电动工程机械普遍存在电池包形式多样、接口不同等现状，通用性不强，难以支持规模化推广。

这个工作才刚刚开始，后面还有很长的路要走，我们更希望中国工程机械制造商也可以尽早建立自己的标准体系，让电动化发展更加规范和健康，能够在国际市场享有更多话语权。沃尔沃建筑设备公司电动汽车解决方案销售部Fredrik Tjernstrm 正如沃尔沃建筑设备公司电动汽车解决方案销售部Fredrik Tjernstrm所说： 我们希望为一个标准化、可靠且高效的电动生态系统做出贡献，使客户能够轻松实现电动化。

此前，宣布采用NACS标准的车企已有福特、通用、Rivian、极星等。7月7日，奔驰宣布自2024年起，用户可以开始使用北美地区特斯拉超充桩 除此之外，对于像沃尔沃建筑设备这样的OEM而言，向其他制造商开放充电标准，不仅可以加快电动设备对燃油设备的替代速度，还能为企业带来全新的增量市场。